◇SH1479◇コンプライアンス経営とCSR経営の組織論的考察（23）―合併組織のコミュニケーション　岩倉秀雄（2017/11/07）

コンプライアンス経営とCSR経営の組織論的考察（23）

――コンプライアンス部門と内部監査部門の連携――

経営倫理実践研究センターフェロー

岩　倉　秀　雄

 

　前回は、筆者の経験を踏まえて、内部統制のツールとしてなくてはならない従業員相談窓口を正常に機能発揮させる方法について考察した。

　この仕組みは、組織がコンフリクトの原因となる問題を事前に発見し、深刻化する前に対応する方法として有効だが、その仕組みを正常に機能させるためには、コンプライアンス重視の組織文化の形成、担当役員・担当部門の人選と密接な連携、十分な調査による裏づけを得ることの重要性等を指摘した。

　今回は、統制力が有効に機能を発揮する前提となるコミュニケーションについて、管理職の役割やリーダーシップを踏まえて考察する。

 

【合併組織のコミュニケーション】

　コンフリクトの発生を調整して顕在化を抑えるためには、コミュニケーションの強化が重要であるが、これまで考察してきたとおり、合併組織では、特に組織文化の違いやメンバー同士の情報不足による誤解が生じ易いことに、留意が必要である。

　現場を指揮・監督する管理職のリーダーシップのスタイル[1]が重要になると思われる。

　合併組織の管理職には、密接なコミュニケーションと自由な意見交換により物事を進める民主的なリーダーシップが望まれる。

　合併組織では 出身組織の組織文化やマネジメントスタイルの違いから、同じ言葉の示す意味すら異なるコミュニケーションギャップが発生しやすく、充分な話し合いを通して互いの意図を理解しなければ、誤解による失敗や不信感が発生しやすい。

　もし、管理職が合併新組織の業務に精通せずに独裁的なリーダーシップに頼る(合併組織でしばしば目にする)なら、部下の反発とコミュニケーション障害により、職場風土は悪化する。

　現場のリーダーは、部下を良く知ることから始め、良好なコミュニケーションを通じて組織の理念、ビジョン、方針、価値、戦略･戦術、ルール、業務プロセス等を、現場従業員に伝え模範を示すとともに、報告･連絡・相談を通じて従業員の疑問に応え、部下の信頼を得ることが重要になる。また、同僚である他部門の管理職との密接な協力は、業務遂行上も模範例を部下に示す上でも重要になる。

　なお、筆者の経験では、部下や同格の他組織出身者に厳しいが、自らは役割モデルを示すことが出来ない管理職は、権力が上司に集中する階層重視の組織の出身者に比較的多く見られた。そのような管理職は、他組織出身の部下に対するパワー・ハラスメントで内部通報されるケースが多かった。

　以上のことから、筆者は、合併組織では、シャインの指摘するように不安を解消するために業務の教育・訓練を行なうだけでは不十分であり、コミュニケーションの強化、チーム力強化（チームへの貢献を評価し人事考課に反映する）、職場ルールやコンプライアンスの徹底、人権への配慮とうつ病の予防等に特に努めなければならないと考える。

　次回は、内部統制の一環である内部監査について考察する。