リーガルリスクマネジメント実装の教科書

少しセピア色になってしまう時がある「法務」という仕事において、今一度、リーガルリスクマネジメントというツールが、セピア色をカラフルに生き生きと蘇らせる可能性があることについてご提案をさせていただきたいと思います。

今回、低減化されたリスクが、万・万・万が一に顕在化した場合に備えた、Contingency Planという新しいリスク低減策（リスク管理）の手法を皆様にお伝えしたいと思います。

今回は、リーガルリスクマネジメントの観点から、ルールメイキングとは何かということを改めて明らかにした上で、企業の業種・目標・関連官庁および法令・法務部の位置付けなど諸般の事情によって、ルールメイキングとの適切な距離は自ずから異なっているということを明らかにしたいと思います。

私たち法務の人間のやりがいのひとつには、自分が法律情報を吐き出す技術的人材にとどまらず、一緒に悩み、事業を可能ならしめている「同僚」として貢献できる喜びがあるのだと思います。

Emerging Riskの特徴として、ロシア・ウクライナの戦争を例に取れば、今でこそ自明ですが、リスクが顕在化する以前または顕在化している初期段階では、リスクの特定・分析・評価・対応が難しく、その結果、対応が後手に回りやすいことが挙げられます。

「法律事務所に高いお金を支払っているが成果物が事業に直結していない」という共通の悩みについて、リーガルリスクマネジメントの観点から、何か有意義な工夫ができないかを検討してみたいと思います。

今回は、法務部門のリーダー・管理職・メンバーその地位を問わず（結局、各自内職をしているような意義の乏しい）時間泥棒になっている「法務部門の定例会議」について、どのように活性化できるかという共通の悩みを一緒に考えたいと思います。

「代案を出す法務」からもう一歩前へ。まず、この悩み自体、多くの法律家・法務が抱えている共通する（極めて正当な）成長の悩みであると考えます。そこで、この共通の悩みを分析します。

この注文の少ない法務店において、より活発な、願わくば事業部門の自発的な質問や反論が生まれるためには、どのようなアクションを起こして行く必要があるのだろうか。この共通の悩みを取り上げたい。

マネジャーの腕次第で育成環境が異なる職場では、上司からは管理能力にネガティブな評価をいただく可能性がある上に、部下からは「育成が下手な上司」などのネガティブな評価をいただく可能性があります。まさに、板挟み状態です。