第20回弁護士業務改革シンポジウム 第1分科会
企業経営とジェネラル・カウンセルの役割（3）
ジェネラル・カウンセルとは何か
2017年9月9日
LIXILジェネラルカウンセル ローレンス・W・ベイツ
（文中の肩書はシンポジウム開催当時）
【河井】 ありがとうございました。それでは基調報告その2をLaurence W. Batesさんにお願いします。この方は、簡単にプロフィールをご紹介させていただきますと、ハーバード・ロースクールを1986年に修了され、ニューヨーク州で1987年弁護士登録をされました。ポールワイス、モリソン・フォースターなど著名な法律事務所でニューヨーク、北京、東京で執務をされたのち、GEジャパン及びアジアで22年間、GEジャパンのジェネラル・カウンセル、GEキャピタルのジェネラル・カウンセル、GEメディカルシステムアジアのジェネラル・カウンセルなど要職を歴任された後、2014年4月より、LIXILグループコーポレーション、シニア・マネジメング・ディレクターおよびチーフ・リーガル・オフィサーの立場にあられます。それではよろしくお願いいたします。（拍手）
（以下、会場では逐語通訳がなされたが、採録にあたっては、講演を改めて翻訳した。また、報告内容はシンポジウム開催（2017年9月）時点のもので、旧職時代の意見となる。）
【Bates】 Thank you very much for the kind introduction, and the invitation from the JFBA to be here today. It’s delightful to see so many familiar faces, from 30 years of working in business and in the legal profession in Japan.
I could, in the limited amount of time I have, not possibly talk about all of the roles that Homma-san just described in his presentation. So I thought I would focus on three aspects of the role of general counsel, that are particularly important in my experience today. Including first, compliance, and using that with some concrete examples to show the dual role, as I see it, of the general counsel as the guardian of the company’s reputation on the one hand, and on the other hand as a true business partner to the business. And then I would like to share with you a few thoughts about the role of the general counsel as a business leader and a manager of a legal function. And finally, time permitting, I would like to talk about this role of external affairs and government and regulatory affairs and what the general counsel can bring to that kind of work.
Well, I thought I should share with you what actually caused me to join GE back in 1992.
I remember in late 1991, when I was living in Japan, I was actually teaching in Todai at that point. I heard a television story about salespeople who had been arrested by the Japanese prosecutors at a subsidiary of GE called Yokogawa Medical Systems, and at the same time, two university professors, I think at Chiba National University and Yokohama Municipal University, who had been arrested at the same time for bribery.
And I didn’t even know that GE was involved in this. I didn’t know that GE had a medical systems business. But literally one week later, I received a phone call from a recruiter, asking me if I would be interested in a position with GE in this subsidiary.
Three months later, I entered the company, and what I discovered was an incredibly demoralized place.
I was the first general counsel to be invited into the company, and what had happened is these arrested people were on trial. They had actually spent time in jail pending their charges, and ultimately they were convicted and given suspended sentences.
As tragic as that was, even more poignant to me was the fact that the company’s business had been cut in half because of sanctions that were imposed by the Japanese government, this is mostly a government type of business or was at that time, and business had been cut in half and it was a complete shock to the system of the organization.
So I think GE, being a publicly listed US company, kind of realized it was late to the game to accept the way that it had traditionally done business in the United States as also being necessary to do it the same way, with the proper legal culture, in a subsidiary in a place like Japan.
So, the expectation I think in hiring a US lawyer, although I was a very young lawyer with not a lot of experience in this area, but the expectation I think was that we would turn the house literally upside-down, and understand in detail every possible risk that could affect the business. And bringing to that effort the mindset of a US company that always thinks about the extra-territorial application of its laws outside of its own country. And I think in going through that process, I think the expectation was also that the US law is very extra-territorial in its application, including the anti-bribery law, the anti-trust law, and the trade sanctions law. And to bring this mindset that always there could be a US investigator behind you, even though this was a Japanese bribery case, there could be a US investigator who is looking at the risks that you might not be effectively dealing with in foreign subsidiaries.
So I think this is kind of the safeguarding the company’s reputation angle in GE’s thinking at the time, in bringing me into that situation to really understand the risks and figure out a way to manage them. But it also required being a business partner, because one had to set up the infrastructure and the process in order to do that.
It required the safeguarding of the company’s reputation kind of required legal skills and judgment skills, but building the infrastructure as a business partner, I think, required general leadership skills and diplomatic skills. Because it fundamentally meant that I had to be a change agent to help change the culture of the company.
I remember so many difficult discussions with the business leadership team or these compliance committees that we formed. And I remember also staying awake sometimes at night or waking up at night. Could I really succeed at this job and this expectation of changing the culture? Can a company do business in a new way? I had my doubts.
In those days, some of you who are older in this audience might remember, it was very common to do all sorts of entertainment with Japanese government officials or the employees at state-owned enterprises or universities. That was very common. It was long before the National Public Ethics Law that came into effect in 1999.
And so when we proposed among many changes that we were going to actually almost completely prohibit entertainment to government officials or employees of publicly-owned hospitals, it was kind of a shocked feeling among the management. Could we possibly do business and could we possibly compete against those who did business the old way?
So it took time, but it taught me that ultimately, we would have a competitive advantage vis-à-vis a competition if we were ahead of the curve, because customers and partners would ultimately feel prouder, happier to deal with a company like ours. And when our business people started to feel that way, then I felt I had been successful in my role as a general counsel.
So I start with compliance because my view of it, in my 22 years in GE, and now my three and a half years in LIXIL, even though Homma-san called it a quasi-legal function, I actually feel it’s fundamental to the DNA of a successful general counsel.
And you know, I might note that I think in Japan, many of the companies that I have seen put in place the role of general counsel are those that have faced a crisis similar to what GE faced at that time. And so it’s often compliance that changes the mindset of the management to actually put a general counsel in place, unfortunately.
Some people say to me, and I think it’s in the excellent report that Nakazaki-san have shared with me, some people say that there may be a trend, even in the US, to separate the compliance function from the legal function. And that has happened in some US companies, especially financial services. And I think that’s due to the so-called Dodd-Frank legislation that was adopted in the wake of the 2008 financial crisis.
And is this the right thing to do? I’m highly suspicious of it, even with financial services companies, because I think the reality is, and it was true in GE when I was based in Japan in a subsidiary, we did not have sufficient legal resources, let alone compliance resources if they are separated, outside of the United States, in order to have the luxury of separating them. I think you would lose the skills that a lawyer could bring to the game. And so, even now, in LIXIL, it’s even more so for me, because in many of the markets, we operate in 140 countries now. We don’t have lawyers in most of those countries, and to the extent I can build the team, country by country or region by region, I’m not going to hire both legal and compliance to start with. I’m going to hire a smart lawyer who can be expected to manage compliance as well.
I guess the last thing I’ll say about compliance right now is, even if I did have that luxury, even if I could separate legal from compliance because I have enough resources in legal and enough resources in compliance, which is not true, but let’s assume that I did, I think I would lose something if my lawyers did not feel responsible for compliance. I want my lawyers who do M&A and who do IP or who do litigation to always be thinking of compliance as part of their jobs.
So, that’s compliance, which obviously is very near and dear to my heart. But I think another very significant aspect that Homma-san touched on of being an effective general counsel is being a business leader in a large organization, and being able to manage a function within that large organization.
And it starts, perhaps, with the position and Homma-san talked a lot about this, but the position that the general counsel sort of occupies in the senior management of the organization. Whether the general counsel sits on the board or not, can he really be an effective general counsel if he is not reporting management-wise directly to the CEO? I think these two things are very important to consider when identifying a role as a general counsel.
In LIXIL we have a holding company, LIXIL Group Corporation, and then we have, it is an Iinkai Secchi Gaisha, so we have a committee-based system, and we have a monitoring mechanism with a Shikko Yakkai of executive officers below the board. So we have the group board and we have the Shikko Yakkai of the LIXIL Group. And as far as the Shikko Yakkai is concerned, it was very clear from the beginning that I would be expected, in this general counsel role, to sit on the Shikko Yakkai, of which there are ten members today, along with the CFO, the Chief Technology Officer and the like. So ten officers including the CFO sit on that board. And I think the expectation is, because everybody who sits on that Shikko Yakkai has, or course, a fiduciary duty to the company and to the shareholders, I think the expectation is, we’re going to bring our brains and our judgment, whether we’re a lawyer or a finance officer, whoever we are, to the important decisions that are made by that body.
Yet the lawyer also, the general counsel sitting on that board or that Shikko Yakkai, also brings a particular expertise to the room, to the table.
And I think there is always a question whether the lawyer has explicit responsibility for being what, in the United States, would be called the “company secretary.” In the US it would almost always be the case that the general counsel plays the role of the company secretary and is responsible for building the agenda for the board meetings to make sure that the right issues are on the agenda, and for managing the minutes of those meetings.
I note that in Japan, that still seems to be managed often by other functions at the board level, and even in my company, at the group board level, the chairman has a secretariat office, but we cooperate very closely, and then at the Shikko Yakkai level, my team handles the minutes and the agendas.
And I think there’s one more aspect as a general counsel to being managing the minutes of the meetings, or at least having the opportunity to review them before they’re published. Because in especially US litigations, remember I mentioned investigations and extra-territorial application of the law, but the minutes are often the first things that the investigators will discover in their investigation process. And I think it’s really important to document important decisions in a proper way.
But there are many aspects to the management role beyond the sitting at the board table and handling the company’s secretarial affairs. Think of it another way. Think of it as managing an M&A transaction, for example.
I think in the old days, when I worked in the law firm here in Japan, and we would support M&A transactions with Japanese colleagues of the firm. Often we were dealing not at all with the legal people in those Japanese companies, but only with the business guys who were driving the deal.
I think that has at least in my experience changed completely in the organization I am in today and I have an M&A legal team in my organization reporting to me, who handle every aspect of the transaction from beginning to end. That includes selecting the law firm at the beginning and managing the law firm, to the initial structuring from tax and other perspective of the deal, to the due diligence including compliance, and to all of the documentation and negotiation. The legal team is really driving all the different stakeholders working with the BD leader of course, but to come together and see the transaction through.
And I think there’s really two skills that the lawyers who lead that deal have to bring to the table. It’s communication skills on the issues, and most of these transactions now are global and in English, and so communication skills in both English and Japanese, and project management skills, bringing many stakeholders together.
And so I just used the M&A example as one which is really indicative of the leadership role that a lawyer today has to take, either as the general counsel or working on the general counsel’s team.
And one other thing I would add to that, it’s business acumen as well. If the lawyer is not close to the business, and doesn’t understand, for example, when drafting a non-compete clause, which can go on for several pages, exactly how your business operates in respect of the competition in whatever market you’re talking about. That’s a perfect example of where you have to tie your leadership skills, your legal skills, but to the actual business situation.
And I guess the last thing I would like to talk about with the management role of the general counsel is HR Management. And building a team and hiring the right people and developing them.
I’d say, as busy as I am and it’s been through my GE career and it’s been through my LIXIL career, as busy as I am day to day, I find there are certain days that I spend, that I do nothing except HR matters.
You know, even in GE, it was a mindset change to go out into the market and to hire excellent lawyers, Japanese bengoshi or other lawyers like some of you sitting in this room today. It was a mindset change to get the company to think that way.
Often, the HR people will bristle, will be a little bit surprised sometimes when they see the style of certain lawyers, lawyers are often a little different from a lot of other people in their personalities. In Japan, I think lawyers have pursued lawyer careers because they can be more independent as compared to a company. So there’s a style issue that is not familiar often inside of a Japanese company.
And then besides the style issue, there’s also literally a compensation issue. And we constantly have to struggle to provide definitions within the grading system inside the company to be able to hire the right skills in a lawyer that we need to add to the team. So there’s always a debate over compensation.
And bringing those people in creates other challenges, because we need to get them to be able to work effectively with the team that’s been there in the case of a Japanese company for a long time, many of whom are not admitted lawyers, and how to get those people collaborating and leveraging each other’s skills. It’s a constant challenge.
And so I find myself spending a lot of time dealing not just with the HR function, but with the individuals in the organization, doing things like skip level meetings to understand what my direct reports of my direct reports are thinking without their bosses presents, getting people to talk, to share their concerns, their worries about what’s going on in the company. I have to spend a lot of time doing that, and I think that is part of the role of a manager being a general counsel.
Maybe for my last few minutes here I could talk about government and regulatory affairs, which I think is still in many general counsel roles, certainly here in Japan, but even sometimes in the United States, not considered a natural part of the legal function. So it’s kind of a new area for a lot of general counsel.
So, essentially, the way that I learned it in GE from Ben Heineman whom Homma-san quoted earlier, the role of the lawyer, as he saw it, when he was developing the legal function in GE, had to extend beyond compliance, as important as that was, beyond making sure that the proper legal advice was being given to all the business functions and the company was doing the right thing. But also, how do we shape the external environment that we operate in? How do we change the external environment to affect the policy debate around laws and regulations.
And you know one of the things that I learned along the way of doing that aspect of the role was that you have to be able to communicate what is good in a win-win way for not just the company or the industry, but for the country or for the government policy or what have you. It can be given to all the business what is my company’s interest. It’s got to be kind of a win-win approach to come up with the right policy or legal change.
And he thought, and I agree with him, that the skills that a lawyer brings are the ability to look at complicated legislative drafts, complicated regulations, and understand the policies behind them, and how they can be shaped in a way that creates a better situation for everybody.
And there’s one example, there’s many examples in my career where we’ve done these kinds of things, but there’s one example that I remember from GE in Japan maybe twelve or fifteen years ago, which related to the road vehicles transportation law of Japan.
This is actually a very simple one. If you buy a car, you have to have the owner registration and the end user certificate in the car, and all the details need to be registered with the local bureau.
But GE in its GE capital business used to have a company called GE Fleet Services, which used to lease large numbers of automobiles to end users. So it was a leasing business for automobiles where there would be more than 100,000 vehicles in a particular company under one owner.
And so every time we did a restructuring or did an acquisition or wanted to change a name or what have you, in theory, we were supposed to take away the keys from all of the users of the cars, and try to get the re-registration details done within 15 days. And you can imagine for 120,000 vehicles or whatever, this was an absolutely impossible regulation to comply with.
And as a lawyer, we don’t like to be non-compliant with the law. So we worked on a strategy with the Ministry of Land,Infrastructure,Transport and Tourism, MLIT, to change the law, and the argument was that, this is an industry that is consolidating, it will be good for competitiveness of this industry to promote M&A in this industry, so this would be a good thing to do. And after a period of time, it took like a year and a half as I recall, we were actually able to get the law changed with the support of the ministry. And I think that could only have been led by a lawyer with that kind of mindset.
And another aspect of being able to carry out this role as a general counsel of government relations, I think is being very involved in relevant industry associations. Of course professional associations like the bar association too, but industry associations relevant to your business.
So, in GE, I was encouraged to spend a significant amount of my time working with, at that time, the American Chamber of Commerce in Japan, as a way of building alliances through good relationships with other foreign companies operating in Japan, and advocating for legal and policy changes with the Japanese government.
So often, we would actually write position papers, which were very legally intensive, on issues of concern, to GE, and put them through a committee in the American chamber, and we could usually do that very quickly. Keidanren is too, but the Keidanren takes a long time. But the American chamber, we could get a policy position out there within a few weeks, and already it would be in the public debate.
So, I guess the last thing I would say about this is in 2013, which was my last year at GE, I was actually elected president of the American Chamber here in Japan. And one of the big things we were very involved in working on for many years, I’m sorry to say now because it’s dead for the moment, was the TPP. And that was an incredibly engaging debate for many years, to try to get Japan and the United States to agree that Japan should be part of that arrangement.
And I think many of you know that the TPP was about not only tariffs, tariff reductions are one thing, but this had to do with regulatory harmonization and intellectual property rights and a whole range of very important legal issues for business, which our company was very much engaged in at the time, as being potentially very beneficial. So lawyers again could play an incredible role in the public policy debate on something like a trade agreement.
So, that more or less concludes what I wanted to say within my hours. If you want me to take any questions, I am happy to do.
＜Bate氏の基調報告翻訳（中崎隆、本間正浩）＞
ご親切なご紹介、ありがとうございます。また、日本弁護士連合会が私をこの場に招いてくださったことについて、感謝申し上げます。日本における30年の企業の業務の中で、また、弁護士としての業務において、知り合った多くの人々がこの場にいることを見て、うれしく存じます。
時間が限られておりますので、本間さんの基調報告の中で述べられたすべての役割についてお話しすることはできません。したがって、ジェネラル・カウンセルの役割の3側面に絞りたいと存じます。これらは、私の今日の経験からして、特に重要なものです。まず、コンプライアンスです。そして、会社の名声の守護者としてのジェネラル・カウンセルと、その一方にある、ビジネスの真のパートナーとしての二重の役割を明確に示すと私が考えるいくつかの例を挙げてお話ししたいと思います。そして、ビジネスにおけるリーダーとしてのジェネラル・カウンセルの役割と法務機能のマネジャーとしてのそれについて、いくつか私の考えを皆さんに述べることといたします。そして最後に、時間が許せば、渉外と政府対応および規制対応について語り、この種の仕事にジェネラル・カウンセルがもたらすことができるものについて、語りたいと存じます。
さて、1992年に私がGEに入社したきっかけについてお話しします。
思い起こすと、1991年、私はそのとき東大で教鞭を取っていました。私は横河メディカルシステムズというGEの子会社の営業職員が検察庁に逮捕されたというテレビのニュースを見ました。国立千葉大学と横浜市立大学だったと思いますが、2つの大学の教授が同時に収賄容疑で逮捕されたということでした。
私はGEがこの件に関与していたかどうかさえ知りませんでしたし、GEが医療機器ビジネスを持っていたことも知りませんでした。しかし、まさにちょうどその1週間後に、就職エージェントから私に電話があり、GEの子会社のポジションに興味がないか、尋ねてきたのです。
3か月後、私は入社しましたが、そこで私が見たものは、深刻なまでに士気喪失した会社でした。
私は会社にとって、最初のジェネラル・カウンセルでした。そこで起きていたことは、逮捕された人々が裁判にかけられているということでした。この人々は実際、裁判中勾留されていました。そして、彼らの罪は立証され、執行猶予付きの有罪判決を受けました。
有罪判決を受けたことと同様に悲惨で、私にとってはそれ以上に深刻に感じたことは、会社の事業が半分になってしまったことです。官公庁が科した制裁によるものです。会社の事業はもっぱら官公庁関係であり、少なくとも当時はそうでした。それが半分になってしまい、組織に甚大な衝撃をもたらしました。
そこで、私が考えたのは、GEが、上場している米国会社として、米国で伝統的に取られている事業のやり方、それと同じやり方を、適切な法律文化をもって、日本のようなところでも同様に行わなければならないと遅ればせながらに認識したということでした。
そこで、米国弁護士を採用したことに対する期待について、私が考えたことは、－もっとも、私はとても若い弁護士で、この領域においてたくさんの経験を積んでいたわけではなかったわけですけれど－会社を文字通りひっくり返して、事業に影響のあるリスクのすべてを詳細に理解することにあるということでした。そして、米国企業の発想、つまり、自国外において法が適用される域外適用について常に考えていることを持ち込むことだと考えました。
その過程においては、米国法は反贈収賄、独占禁止法そして通商規制等、域外適用に非常に積極的であることを認識させるという責任があると私は思いました。そして、常に、米国の捜査／調査当局が後ろに控えていること、たとえそれが日本における贈収賄の案件であったとしても、常に海外における子会社が効果的に問題に取り組んでいないのではないかというリスクを米国当局が見ている、という発想を持ち込まなければならないと。
つまりは、リスクを真に理解し、それらに対する対応策を考えるという状況に私を置くにあたり、そのとき、GEが考えていたのは会社の名声を防衛するといった観点だったわけです。しかし、それは同時に、私がビジネスのパートナーとなることも要求されていたのです。なぜなら、そのようなことを行うためには、社内に基盤や業務過程を立ち上げる必要があったからです。
会社の名声を守るためには法律スキルや判断スキルのようなものが必要です。しかし、ビジネスのパートナーとしてインフラを作り上げるには、一般的なリーダーシップや外交的スキルが要求されると私は考えています。なぜなら、私は会社がその文化を変化させるための変化の推進者とならなければならないことを本質的に意味していたからです。
会社の経営陣や私たちが立ち上げたコンプライアンス委員会の委員と、非常にたくさんの難しい議論をしたことを私は覚えています。夜遅くまで寝なかったり、夜遅くに起きたりしたことも覚えています。私は本当にこの企業の文化を変えるという期待に応えられるのか、この仕事に成功することができるだろうのか？ 会社はこの新しいやり方で事業をすることができるのだろうか？ 私は疑いをもっていました。
聴衆の皆さんの中で年のいった方は覚えておられるかもしれませんが、当時、日本の官公庁の役人や国有企業や大学の人々をあらゆる方法で接待することは全く普通のことでした。本当に普通のことでした。1999年に公務員倫理法が施行されるずっと前のことです。
そして、私たちが、たくさんの変革の提案の一つとして、日本の官公庁の役人や公有病院の人々に対する接待をほぼ完全に禁止するという提案をしたとき、経営陣の間に衝撃のようなものが走りました。これで事業を続けられるのか、そして、昔のやり方をしている他の企業と競争していけるのだろうか？
時間はかかりました。しかし、最終的に、競争に関していえば、我々が変化の先頭にいることで競争的に優位に立つということを教えられました。顧客やビジネスのパートナーたちも最後には我々のような会社と取引することをより誇りに思い、またより心地よいことだと感じるに至ったからです。そして、私たちの会社のビジネスの人々がそのように考え始めたとき、私はジェネラル・カウンセルとしての私の役割は成功であったと感じたのです。
さて、私はコンプライアンスから話を始めました。それは私の22年間のGE、そして今は3年半のLIXILの経験から－本間さんがコンプライアンスを「準」法律機能であると呼ぶんだとしても－私はコンプライアンスは成功するジェネラル・カウンセルにとって一つの本質なDNAだと思うからです。
そして、日本において、ジェネラル・カウンセルという役割を導入した企業の多くは、当時GEが経験したものと同様の危機に直面したことがあるということができるかもしれません。そして、ジェネラル・カウンセルを置くように経営陣の考えが変化したのは、しばしはコンプライアンス問題の故です。不幸なことですが。
何人かの人々も私に言いましたし、そして、中崎さんの優れた報告の中にもあるように、米国においてすら、コンプライアンス機能を法務機能と切り離す傾向があると言われます。実際、これはいくつかの米国企業、特に金融機関で見られます。これは2008年の金融危機を受けて制定されたいわゆるドッド・フランク法に起因するところであろうと私は考えています。
それは正しいことでしょうか？ 私は非常に懐疑的です。たとえ金融機関においてでもです。なぜなら、現実は－それは私は日本のGEの子会社にいたときにもそうでしたが－コンプライアンスを分離するという贅沢をするために、もし米国外でコンプライアンスを分離して、コンプライアンスの人々は法務をやらないということになると、我々は十分な法務についての人的資源を有しないことになるからです。これでは、弁護士が発揮することのできる能力を使うことができない。
これは現在でもそうです。LIXILでは私にとってなおさらのことです。多くの事業分野において、我々は現在140か国で活動をしています。私たちはそれらのほとんどの国で弁護士を有していません。国ごとに、あるいは地域ごとに、可能な限りにおいてチームを作ろうとするとき、最初の段階において法務とコンプライアンスの双方の人を採用することはしません。私はコンプライアンスも同時に管理することが期待できるような柔軟な弁護士を一人採用したいと思います。
コンプライアンスについてここで最後に述べておきたいことは、もし、私に贅沢が許されたとしても、もし、法務とコンプライアンスの双方に十分な人的資源を有していたとしても－それは事実ではありませんが、仮にそう仮定したとして－もし、私の弁護士たちがコンプライアンスは責任範疇ではないと考えるのであれば、私にとって失われるものがあると思います。私は私の弁護士たちに、彼らがM&Aや知的財産権の仕事、あるいは訴訟をやっていたとしても、常にコンプライアンスはかれらの仕事の一部であると考えていてほしいのです。
コンプライアンス。これは言うまでもなく私にとって、非常に近しく離れがたいものですが、これで終わりにします。
さて、本間さんが言及したもう一つの非常に重要な要素は、効果的に職務を遂行できるジェネラル・カウンセルは、大規模組織におけるビジネス・リーダーであること、そして、大規模組織の中において、一つの組織を機能させることができることです。
これについては、ジェネラル・カウンセルのポジション、これについては本間さんが多くのことを述べられましたが、やはり、組織の上級経営陣の一員を占めるという、ジェネラル・カウンセルのポジションのことから始めることとしましょう。ジェネラル・カウンセルが自身取締役会に席をおいているか否かに関わらず、もし、そのジェネラル・カウンセルが指揮系統においてCEOに直属していないのならば、効果的に職務を遂行できるのでしょうか？ 私は、この2つのことは、ジェネラル・カウンセルの役割を検討するにあたり、非常に重要なことだと思います。
LIXILにおいては、（株）LIXILグループという持株会社があり、これは委員会設置会社ですので委員会を基礎とした体制になっています。そして、取締役会の下に執行役による執行役会により、経営を監視しています。つまり、LIXILグループには取締役会があり、執行役会があります。 執行役会に関する限り、私はジェネラル・カウンセルの職務の一部として、CFO、最高技術責任者ほか計10名で構成されている執行役会の一員たることを最初から明確に求められていました。取締役会の一員でもあるCFOを含めて10名です。
そして、執行役会に席を置くすべての者は、当然のこととして、会社と株主に対して信認義務を負っていますので、私が考えるところ、その責任は、私たちが――弁護士であろうと、財務責任者であろうと何であろうと――その頭脳と判断を結集して、その機関の行うべき重要な決定を行うことにあります。
さらに、弁護士でもありますので、取締役会や執行役会の一員であるジェネラル・カウンセルは、その議事に対して特有の専門性を付け加えます。
常に問題とされるのは、弁護士は米国で言う会社秘書役と呼ばれるものの責任を明示的に負っているのか、ということです。
米国では、ほとんどのすべての場合において、答えは「負う」であり、ジェネラル・カウンセルは正しい問題が議案とされることを確保するために、取締役会の議案を作成する責任を負い、そして議事録を作成する責任を負っています。
日本においては、これはしばしば、いまだに他の部署によって管理されているようです。わが社においてすら、グループ取締役会については、議長が秘書室をもっています。しかし、私たちはこれを緊密に協力しています。執行役会については、私のところのチームが議事録と議案を管理しています。
そして、ジェネラル・カウンセルにとって、会議体の議事録を管理すること、少なくともそれが公になる前にレビューをする機会があることについては、もう一つの側面があると私は考えています。特に米国の訴訟において、また、当局による調査や域外適用について言及したことを思い出していただきたいのですが、そのような調査の際、議事録はしばしば調査当局が最初に見るものです。重要な決定が適切な方法によって文書化されることは本当に重要であると考えています。
しかし、ジェネラル・カウンセルには、取締役会に出席し、議事手続に対応するということを超えて、たくさんの経営上の役割があります。それを他の観点で考えてみましょう。例えば、M&A取引を管理する役割はどうでしょう。
かつて、私が日本で法律事務所で働いていたとき、私は日本の同僚たちとM&A取引のサポートを行いました。そのようなとき、日本企業の法務の人とは接触が全くなく、取引を推進しているビジネス側の人々とだけ対応するということがしばしばありました。
これは、少なくとも私の所属する組織では根本的に変化しています。私の組織のなかには私に所属するM&Aチームを有しており、これが取引の最初から最後まで対応を行います。
これには、最初の段階における法律事務所の選任から始まって、その管理、そして税務その他の側面を含めた取引の初期のストラクチャリング、コンプライアンスを含めたデュー・ディリジェンスから、書類作成および交渉のすべてを含みます。法務チームは、ビジネス側のM&A部隊のリーダーと協働するすべての様々な立場の関係者の活動を推進するのはもちろんですが、これらを統合し、そして取引を実現させる役割を果たします。
かかる取引を推進する弁護士は、二つの能力を発揮するべきものと考えています。一つはコミュニケーション能力です。現在のほとんどのM&A取引はグローバルなものですし、英語で行われます。したがって、英語と日本語双方でのコミュニケーション能力が必要です。そして、多くの関係者をまとめていくという、プロジェクト・マネジメントの能力です。
ここでM&Aを例として取り上げました。これは、今日の弁護士が――ジェネラル・カウンセルであろうが、ジェネラル・カウンセルのチームの中で働く場合であろうが――リーダーシップを執る役割についての顕著な一つの例であると思います。
他に付け加えることがあるとすれば、ビジネス・センスです。もし弁護士がビジネスと密接でなく、これを理解していない場合、例えば、競業避止条項は、－これは何ページにもわたる場合がありますが――当該市場－それが何であろうと――におけるその企業の事業における状況を正確に知ることなく、作成することはできません。これは企業内弁護士がリーダーシップ能力と法律能力を現実のビジネス状況に結びつけることの必要性の完璧な例だと思います。
最後に、ジェネラル・カウンセルのマネジャーとしての役割に関してお話ししなければならないことは、人事管理です。チームを作り上げ、適切な人を採用して成長させるということです。
GE時代も、LIXILに入ってからも大変忙しい日々ですが、その日々にあって、人事事項に専念し、それ以外の仕事を全くしない日があります。
GEにおいてすら、外部人材に目を向けて、日本であろうとその他の国の弁護士であろうと、優秀な弁護士――ここにいらっしゃる皆さんの中にもいらっしゃると思いますが――を採用するということについては、発想の転換がありました。企業がそのように考えるようになるには発想の転換が必要です。
しばしば、人事部の人々は、ある種の弁護士のスタイルに出会ったとき――弁護士はしばしばその性格において他の人々とちょっと異なったところがありますが――ちょっと驚いて髪を逆なでることがあります。日本においては、弁護士は、会社に比較してより独立して在ることができるという理由で弁護士のキャリアを選ぶと思います。企業内の人々はしばしばこのスタイルの点について慣れていません。
スタイルの問題に加えて、給与水準は、まさに問題です。私たちは、チームに加えることが必要な適切な能力を持った弁護士の採用を可能にするために、弁護士を人事上の階層制度の中に適切にはめ込むことに常に苦労しています。そして、給与が過大ではないかという議論は常にあります。
そのような人々を会社に迎えることは、別の課題を生みます。私たちは、チームの中において効果的に仕事ができるようにする必要があるのですが、日本の会社においては、長い期間にわたりチームの多くは資格のある弁護士ではありません。いかにして、人々が協働し、双方の能力を梃子として活かすことができるが問題になるのです。これは常に直面する課題です。
そこで、私は人事部とだけではなく、私の組織の中の個人に対応することに多量の時間を費やしています。私の直属の部下のさらに直属する部下がどのように考えているかを理解するために、そのボスのいないところで話し合いを持つとか、会社において何が起きていることについての懸念を共有させるために話させるとかしています。私はこのようなことにとても長い時間を使っています。そして、これがジェネラル・カウンセルのマネジメントの役割の一部であると考えています。
最後の数分を使って、政府および当局対応についてお話しができそうです。これは、日本においてはもちろんのことですが、米国においてすら、ジェネラル・カウンセルの役割としては、しばしば、本来の法務機能であるとは考えられてはいないところのものです。つまりは、多くのジェネラル・カウンセルにとって新しい分野であるということです。
GE時代、本間さんが先ほど引用されたベン・ハイネマン氏から私が学んだ本質的なことは、弁護士の役割は、GEにおいて法務機能を発展させていく際において、コンプライアンス－それが重要なことであることは確かだとしても－、そして、すべてのビジネス部門が適切な法律アドバイスを受けるようにすること、そして、会社が正しいことを行うようにすること、これらを超えたものであるべきであるということです。これらに加えて、企業が事業を行うための環境をいかに作るか、法や規制をめぐる政策の議論に影響を与える外部諸状況を、いかにして我々が変えることができるか、ということです。
そのような役割を遂行する過程の中で私が学んだことの一つは、単に一企業あるいは一業界だけではなく、国とか、国家の政策その他にとって何がよくて、ウィン－ウィンをもたらす対応方針の方向性となるかを伝えることができなければならない、ということです。これは我々の会社の利益にかなうものを事業にもたらします。これは正しい政策あるいは法制の変化をもってする一種の「ウィン・ウィン」の方向性です。
そして、ハイネマン氏が考え、そして私も同意見ですが、弁護士の複雑な法律文章、複雑な規制、そしてその背後にある政策を読む能力が役立つということです。そして、すべての人々にとってより良い状況をもたらす方法を構築する能力もあります。
私の職歴において、このようなことをした事例はたくさんありますが、日本のGEにおいて私が思い出す一つとして、12年か15年前の道路運送車両法の事例を取り上げます。
実際のところ、これは非常に単純な案件でした。自動車を買った場合、所有者登録をして使用者登録証を取得しなければなりません。そして、詳細を陸運局に登録する必要があります。
しかし、GEはGEキャピタルの事業として、GEフリート・サービスという会社を持っていました。そこでは使用者のために大量の自動車をリースしていました。つまり、それは自動車リース事業で、10万台以上の自動車を一つの会社が所有することになります。
そこで、GEが事業を再構成したり、買収を行ったり、会社名を変更したり等々の場合に、理論的にはすべての使用者から鍵を取り上げて、再登録手続に必要な詳細情報を15日以内に取得する必要がありました。12万台かそれらの数の自動車についてそれを行うことを想像したときお分かりだと思いますが、遵守するのは全く不可能な規則です。
弁護士として法を遵守できない状態にあるというのは面白くありません。そこで、我々は国土交通省と共に戦略を考えました。そこで展開した議論は、これは統合が進みつつある業界であり、ここでM&Aを促進するのは業界の競争力を高める上で良いことであると。したがって、対応をするのは良いことであるというものでした。一定の時間の後――１年半くらいだと記憶していますが――我々は国土交通省の支援のもと、法改正を実現することに成功しました。これはそのような発想を持った弁護士が推進して初めて可能になったのではないかと思います。
官公庁対応におけるジェネラル・カウンセルとしての役割を遂行するにあたってのもう一つの側面は、関係業界団体へ深く関与していくことにあると思います。弁護士会のような職業団体ももちろんですが、企業の事業と関連のある業界団体への関与が重要です。
そこで、GEでは、私は、日本において事業を営む他の外国企業との良好な関係を通じて連携を築き上げる方法として、在日米国商工会議所での活動に多くの時間を割くことを推奨されていました。
非常にしばしば、私たちはGEが関係する問題について意見書を書きました。それらの意見書は法的な観点に非常に力点が置かれたものでした。そして、それらは米国商工会議所の委員会を通して執行しました。通常、それらは非常に迅速になされました。経団連も同様のことをしますが、経団連は時間がかかります。米国商工会議所の場合は2～3週間の時間で政策意見をまとめることができ、それをタイムリーに社会での議論にしたのです。
あまり言うべきことでもないのでしょうが、2013年、私のGEでの最後の年、私は日本における米国商業会議所の会長に選ばれました。我々が長年にわたり深く関与した重要課題の一つはTPPでした。今現在は動いていないのは残念ですが。これは本当に深く身を入れた議論で、日本をTPPの参加国とする同意を得るために、日本と米国を関与させようと試みるための議論でした。
多くの皆さんもご存知のことと思いますが、TPPは単に関税の問題ではなく、その引下げは一つにすぎず、それだけではなく、規制の共通化、知的財産権その他、ビジネスに関係する非常に重要な法律問題が幅広く関係せざるを得ません。それらについて、潜在的には非常に利益の大きいものであるということで、私の会社も当時深く関与していました。弁護士はここでも通商合意といった公共政策に関する議論においては非常に有益な役割を果たすことができるのです。
私の受け持ち時間で申し上げたいことはこのようなことです。もしご質問があれば、よろこんでお受けします。
【司会】 会場の皆さん、ご質問などございますでしょうか。
【Questioner】 Thank you for your talk. I understand you’re from GE and I understand you worked with Mr. Heineman for many years. One of the things that I read in his publication is that he wrote about high performance with high integrity. And my question was how, as a member of GE, how would you try to implement that in Japanese companies? Or how do you plan to do that?
【質問者】 ベイツさんはベン・ハイネマン氏のところで長年働いたということですが、ベン・ハイネマンさんの書籍で高いインテグリティーによる高いパフォーマンスということが書かれていますが、それを日本の会社においてどのように実行されていますか、あるいはどのように実行する計画でしょうか？
【Bates】 Well, he was absolutely adamant that we had to have both, and that high integrity ultimately was the base on which you could have the high performance. And without the integrity, ultimately there would be these huge hits like what we had in Japan at that time, that in the worst case, could kill the company. Look what happened to AIG in the financial crisis, and there’s many other examples where a problem, because of a lack of integrity could kill the company . So, he didn’t really look at it as a balance. Both were important, but I think integrity had to be the fundamental base on which everything else was done, and we would hear it not just from Heineman, but from Jack Welch who had hired Heineman, that if the business was not right, we would walk away from it. And there are many examples where I recall doing that in my career at GE, and I see the same thing at LIXIL.
【翻訳】 ハイネマン氏は、双方を持つべきであるということ、そして、高いインテグリティーが究極的には高いパフォーマンスを実現する基礎となることについて妥協の余地なく頑固でした。そして、インテグリティーがないと、結局は日本において我々が体験したような打撃が加えられてしまう、最悪の場合には会社の死につながります。金融危機のときにAIGに何が起きたかを見てください。その他にもインテグリティーが欠けるために会社が崩壊するに至った例はたくさんあります。したがって、ハイネマン氏はバランスを見ていたわけではありません。双方が重要だと。しかし、私はインテグリティーこそが根底的な基盤であり、それ以外のすべてはそのうえに立ってなされるものであると考えています。私たちはこれはハイネマン氏だけから聞いたわけではありません。ハイネマン氏を採用したジャック・ウェルチ氏もまた、もしその事業が正しいものでないのであれば、撤退すると言っています。私はGEでの私のキャリアにおいてそのような例をたくさん見てきましたし、LIXILでも同様です。
【Bates】 I think that’s what Homma-san mentioned in his talk at the beginning about doing the right thing, and I hear my CEO at LIXIL used those same words quite a lot, and I know he lives it. You’ve got to have it not just in the legal function, but it’s really got to be right there with the CEO, and the CEO has to believe it. So I advise any of you who are thinking about becoming an in-house counsel or general counsel of a company, that you want to make sure that you have the right culture in that company, starting at the top with the CEO.
【翻訳】 先ほどの本間さんのお話しにあった、正しいことをするということ、私はLIXILにあって同じ言葉をCEOから何度も聞いていますし、彼が本気であるということを知っています。ジェネラル・カウンセルは単に法務組織にいるというだけではありません。CEOのまさにその傍にあるものです。そしてCEOもまた、それを信じていなければなりません。したがって、この中に企業内弁護士、あるいはジェネラル・カウンセルを志している方に申し上げたいのですが、その会社が正しい文化を持っているか、その正しい文化の頂点にCEOが立っているかを見極めてください。
【質問者】 お話ありがとうございました。先ほどLIXILさんのご紹介をされる際に、新人弁護士と経験弁護士の両方で採用活動をされていると思うのですが、その際に新人は特に新卒で企業に来たのが10%切っているような極めてニーズが多い状況で、採用するのが難しい状況にあると思います。経験弁護士も組織内弁護士協会さんの資料で毎年200人ずつくらい増えていると思いますが、一方で企業さんが全体的にコンプライアンス整備とかでニーズが高まっていて、経験弁護士のほうも採用が難しいという話をよくお伺いしていまして、そういった問題がある中で、LIXILさんはどういうふうにとらえていて、どういう採用活動を意識しているのかを教えていただけますか。
【Bates】 Well, this is an issue I’ve struggled with for 27 years since I became an in-house counsel, and I think it’s a very good question. I probably focused more of my time on trying to hire experienced specialists in particular areas, like IP or compliance or transactions, rather than focusing on university graduates. I try to find the experience that I’m looking for at the right level, not super senior usually, but somebody who’s maybe senior associate level in the law firm is the most common point, and really try to focus on attracting those high-potential people in that kind of sweet spot.
【翻訳】 私が企業内弁護士になって27年間悩み続けていることです。聞かれるのは当然の質問だと思いますし、回答するのは容易でない質問だと思います。私としては、おそらく、大学新卒者よりも、例えば知的財産権とかコンプライアンスとか取引法務特定分野といった経験のある専門家を採用することに私の時間を集中すると思います。私は通常は非常にシニアなレベルではなく、適切なレベルでの経験を求めようとします。通常は法律事務所のシニア・アソシエイトレベルでしょう。そして、そのようなこちらの水準を満たした中において、潜在能力の高い人々を引き付けようとしています。
【Bates】 But there’s no absolute answer to that question, because as you said, we also do hire some people directly from university. I’m not convinced that that’s really the right thing for me to do, though, because I feel like I may be doing them a disservice. I feel like they can learn to be a lawyer if that’s what they want to do, more easily inside of a law firm for a few years, and that might be better for their careers than me hiring them straight from the university. That’s my personal view, I know a lot of people have different views about that question.
【翻訳】 しかし、これについては絶対的に正しい回答はありません。ご指摘の通り、弊社においても大学新卒の人々を採用しています。しかしながら、私自身としては、これが本当に正しいことなのか、懐疑的です。なぜなら、これにより私自身が新卒の人々に対して不利益を与えようとしていると感じることがあるからです。法律事務所で数年間を過ごすことの方がより容易に弁護士になること――もし、それが彼らの望みなのであれば――を学ぶことができるからであり、それが彼らのキャリアにとって私が彼らを大学から直接採用してしまうよりも良いことだと感じるからです。これは私の個人的な見解であって、多くの人がこの問題について異なった見解をお持ちであることは存じていますが。
（4）につづく