著者に聞く『はじめて学ぶ社外取締役・社外監査役の役割』松山遥弁護士③・完
日比谷パーク法律事務所
弁護士 松 山 遥
（聞き手）西 田 章
最終回（第3回）は、弁護士が社外役員に就任した場合には、特に「利益相反の回避」を監視する役割が期待されていることを踏まえて、「子会社管理」の「肝」をお伺いした上で、社外役員に求められる弁護士の経験範囲、そして、「社外役員の独立性」がもたらす法律事務所経営への実務的な影響についてのコメントもお伺いしました。
- ところで、今年、日比谷パークの他の先生方と共同でご執筆された『実効的子会社管理のすべて』（商事法務、2018年）が出版されました。先ほども、社外役員の役割として、「子会社管理」や「利益相反の回避」に言及されていましたが、子会社管理の「肝」はどこにあるでしょうか。
- 「子会社管理」は各社とも制度設計について悩んでいると思いますが、残念なことに正解がないのですね。というのも、企業グループによって、あるいは同じ企業グループの中であっても子会社ごとに、親会社と子会社との関係が違いすぎるのです。100%子会社と言っても、我が社からスピンアウトした会社と、M&Aをして完全子会社化した会社とは全然違います。
- なるほど、出資比率で区切ればいい、というものでもないのですね。
- ですので、あまり一律の基準を設けて、きれいな子会社管理体制を構築するのではなく、子会社ごとにそれぞれの事情を勘案して、最も大きなリスクは何か、それを回避するためにはどうするのがいいか、と地道に考えていくしかないと思います。特に気を付けてもらいたいのは、「不祥事は、普段はグループの一員とも意識していないような小さな会社で起こるかもしれない」という点ですね。いつも、役員が、親会社の取締役会に出席して報告してくれるような主要な子会社は、目が行き届いているし、親会社も注意しているので、実はあまりサプライズは起きません。むしろ、通常のモニタリングから抜け落ちているような子会社、孫会社で不祥事が起きることが怖いです。
- 巨大な企業グループほど、取締役会では、すべてのグループ会社をカバーし切れないですよね。
- はい、すべてを取締役会で報告を受けるのは物理的に不可能なことがあります。すべてを取締役会で報告は受けられないとしても、「誰が見ることになっているか」という責任分担は確認しておかなければなりません。「誰も見ていなかった」という状況だけは避けなければなりません。
- 小さい会社だから重要性が低い、というわけでもないのですね。
- 今のご時世は、「数字のインパクトが小さいから不祥事があっても構わない」というわけにはいきません。グループ会社としての看板を背負って商売をしている以上、小さなグループ会社であっても、不祥事に伴う「レピュテーションリスク」の管理はきわめて重要です。
- 海外子会社まで対象を広げたら、大企業グループは莫大な数になりますね。
- その通りです。日本の本社からすれば、海外に地域の統括会社があり、その子会社、孫会社までカバーすべき対象は広がります。海外の孫会社、ひ孫会社のことは、本社の取締役会で取り上げられることはありませんが、いざ、不正経理等が発覚したら、その影響は本社にまで波及して、決算の公表スケジュールを延期しなければならないような事態に発展してしまうこともあります。
- 事業会社も大変ですが、金融機関も信用第一なので、レピュテーションリスクは大きいですね。
- そうですね。あと、最近ではシステムリスクも大きいです。金融機関の業務はシステムに依存していますので、システムリスクが大きいのは当然ですが、事業会社であっても経理・財務などのシステムに誤りが生じると大変なことになります。
- 企業グループによっては、子会社でまったく別業態の事業を営んでいる場合もありますね。
- はい、その場合には、「親会社が子会社の事業の意思決定を担うことが適切なのか？」という問題も存在します。セミナーでお話しする際には、鉄道会社が駅ビルで商業施設を営むようなケースを挙げています。鉄道会社における鉄道の安全運行のノウハウと、商業施設における業界動向や規制のあり方は異なりますので、親会社（鉄道会社）の取締役会に子会社の事業（で駅ビルの運営）に関する議案を付議・報告することが本当にガバナンスとして適切なのかどうか、なんでも親会社にお伺いを立てさせることが最適な子会社管理とは言えないと思います。
- 親会社で子会社の経営を細かくチェックすれば、ガバナンスが効いていて優れている、とは言い切れないのですね。
- 親会社に専門的知見がないならば、企業価値の向上に資する仕組みとしては、子会社に任せるべきところを任せる、というほうが優れていることもあるはずです。各社それぞれの事情があるはずなので、各社の実情に合わせて制度設計しなければなりません。一律に適用される「正解」があるわけではありません。
- 企業の担当者としては、松山先生のような専門家に「正解」を教えてもらいたい、という気持ちもあるのではないでしょうか。
- このことをセミナーでお話しすると、がっかりされてしまうこともあります（苦笑）。ただ、『実効的子会社管理のすべて』においては、答えそのものは書いていなくても、各社で答えを考えるためのヒントは盛り込んだつもりです。こういうことがあるときは注意しなければいけませんよね、といった点をなるべくたくさん書かせていただいたつもりですので、それを参考にしながら、自社なりの工夫を進めてもらいたいです。
- 留意点、というと、どういう点があるでしょうか。
- そうですね、先ほども申し上げましたが、M&Aをした子会社は、カルチャーが違います。本社の内部監査部門が監査に出かけていっても、子会社がやってきた業務のやり方を知らなければ、監査に行っても、問題点を見つけ出すことができない可能性もあります。問題が起こって、初めて「あぁ、そうだったんだ」と気付くこともあります。うまく行っていない、うまく行かなくなる可能性がある、ということが起こりそうなポイントをできるかぎり網羅したつもりです。
- 子会社管理は、雛形的な統一ルールを作ることが難しい分野なのですね。
- どこの会社の担当者も、人間の心理として「統一ルールを作りたい」という目標を設定しがちです。特に子会社をたくさん抱えている企業グループほど、整理したい、という気持ちが生じます。ただ、統一ルールには馴染まない可能性が高いです。統一ルールを機能させるためには、そういう前提で子会社を設計していかなければなりません。
- それでは、次に、弁護士が社外役員に就任する意義についてお伺いしてみたいと思います。先ほどの繰り返しとなりますが、どのような場面での活躍が期待されるでしょうか。
- まず、コンプライアンス、不祥事対応が挙げられます。また、私も会社法を専門としておりますので、指名委員会の運営のあり方とか、こういう点は議論したほうがいいのではないか、と言った形で発言できるポイントはあると思います。
- 先ほどは、旧経営陣の責任追及訴訟での代理人経験も豊富なことをお伺いしましたが、その経験も活かされているのでしょうか。
- 役員の経営判断、善管注意義務違反が問題になるかもしれない、と疑われる場面では、リスクの検証についての意見を言うことも多いです。取締役会の資料でリスク情報や検証が十分されているのかどうか、「もうちょっとこの部分のリスクをチェックしておいたほうがいいのではないか？」といった提案ができることもありますね。
- 法律的なバックグラウンドを持たない社外役員からすれば、取締役会に、弁護士資格を持った社外役員がいてくれるのは、自分達の善管注意義務を尽くす、という観点からも、心強いかもしれませんね。
- はい、期待されているところだと思います。
- これまでにも、監査役会設置会社で社外監査役を務めている弁護士は相当数いらっしゃいますが、取締役にいたほうがいいでしょうか。それとも取締役と監査役に両方いたほうがいいでしょうか。
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取締役会の出席者に、ひとりは法律家がいることにすごく意味はあると思います。ただ、二人、三人も必要か、というと、貴重な枠を法律家ばかりで埋めるのがよいかどうかはわかりません。
取締役会にひとりでも法律家が参加していれば、それは、取締役であっても、監査役であっても構わないと思います。 - 一般論として、法律家、弁護士が取締役会のメンバーとして参加することに意義はあるとしても、どういう専門分野の方がより望ましいと思いますか。やはり、会社法の知識は効きますか。
- 会社法に詳しいのは、効果的なガバナンスの仕組みを考える上では役には立ちますよね。
- 不祥事対応でも弁護士が活躍する余地がある、との指摘がありました。不祥事対応力という点では、検察官出身者が人気を集めていますが、この点はどう思われますか。
- 検察官出身者で不祥事調査の経験が多いとか、刑事事件に発展した場合の見通しといった点では役に立つと思います。ただ、細かい知識が問われるか、と言えば、そういうものでもないような気もします。
- 高度な専門性が求められる、というイメージもありますが。
- 本当に専門的なアドバイスが必要であれば、社外役員の弁護士で代替せずにきちんと専門の弁護士に助言を求めるべきであり、社外役員にあまりニッチな専門性が期待されているわけでもないと思います。最先端の金融取引の理解とかが求められているわけでもありません。何が求められているか、と言えば、個別案件についてのアドバイスではなく、ガバナンスとしての立ち位置、振る舞い、全般的なリスク感覚と言ったところの理解が大事だと思います。
- 執行側は、個別案件のアドバイスは、顧問弁護士に相談すればいいのですね。次に、監査役と取締役の違いについてもお伺いしたいと思います。先ほど、法律家がボードに参加するならば、どちらでも構わない、というご発言がありましたが、取締役は、議決権を持っている分だけ、監査役よりも重い責任を持って取締役会に出席されているのでしょうか。
- ボードでの発言に関しては、それほど区別はないのではないでしょうか。私も、個人的には、監査役の場合には「監査役目線」の発言を、取締役の場合には「取締役目線」の発言を多少は意識していますが、だからといって、「自分は監査役だから発言を控えよう」といった発想はしません。社外取締役からも、コンプラに関する発言がなされることもありますし、社外監査役から、組織運営について発言がなされることもあります。そこは、各人のご経験に沿った発言が期待されていると思います。
- それでは、この人は、社外監査役には向いているけど、社外取締役には向かない、ということはないでしょうか。
- この先、違いが出てくるとすれば、委員会での議論ですよね。社外取締役は、指名委員会と報酬委員会に入っていくことになります。指名委員会は、事業計画をどう立てて、その計画を達成できたかどうか、という業績評価をしなければならなくなってきます。そうすると、監査役の役割とは大分違いが出てきます。
- では、指名委員会や報酬委員会への参加も視野に入れると、社外取締役が務まる弁護士、というのは、どういうイメージでしょうか。
- ある程度の経験値は求められるでしょうね。自ら資料を読み込んで監査役的に働くこと、コンプライアンスの観点からの助言・提言は若い弁護士にも期待できます。ただ、社長の後継者をどうやって育成・選定していくか、という話になると、年季の入ったベテラン弁護士のほうが、発言に説得力を持たせられる、という面はありそうな気がします。
- なるほど。だとすれば、若い弁護士は、今のうちに、どういう経験を積んでおけば、社外取締役の声をかけてもらえるようになるでしょうか。
- そうですね……、ニッチな分野の専門を深めることだけでなく、幅広い経験を積んでおくほうがいいと思います。最先端の法律知識は、外部弁護士としては価値が高いと思いますが、そういう最先端の知見が、取締役会の議論に求められるか？といえば、そういうわけでもありません。
- 会社全体、事業全体に関わる経験を積んでおくほうがよい、ということですね。
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はい。不祥事対応は、本格的に調査が進めば、会社の色々な部署の担当者にヒアリングをして、経営体質、企業風土のどこに問題があったのか、という点まで踏み込むことがありますが、そういう経験は役立つと思います。
また、最近、大型の倒産案件は減っていますが、事業再生も、会社の全業務を理解した上で進めていきますよね。会社のこの部署の相談だけを受けている、というだけでなく、全社的な視点で仕事をする経験も積んでおけると、後々、役に立つと思います。 - 会社法の知識は、必須でしょうか。
- そうですね、他の取締役会メンバーからも、弁護士社外役員に期待されているところなので、そこに知見がないと恥ずかしい思いをするかもしれません。
- 世間的には、社外役員には女性も登用すべきだ、という議論はありますが、女性は特に適性が高い、という感覚はお持ちですか。
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女性だから良い、と思っているわけではありません。ただ、現状では、女性のほうがチャンスは与えられやすい、という状況はあります。
現在、社内にも、女性の執行役員クラスが出始めているので、もう数年すれば、社外に頼らなくても、社内取締役の候補者に女性社員が出てくるようになるかな、とも期待しています。 - 社内取締役に女性がいれば、女性メンバーを社外に頼る必要がなくなりますね。
- ただ、かつては、大企業では20名近くいた取締役の人数が、機関投資家等の意見も受けて、いまではだいぶ減ってきました。その議席の3分の1を社外役員が占めるようになると、社内取締役の枠は限られてきます。その枠に女性社員が勝ち残っていくことは、依然として難しいことだと思います。
- コーポレート、管理部門には少しずつ登用されているイメージがありますが。
- そうですね。ただ、日本では、取締役会の参加メンバーは、フロント部門、事業部門のトップが就く、という慣習も根強いので、まだしばらくは、女性メンバーは社外に頼ろう、という状態が続くかもしれませんね。
- 経産省等では、士業というよりも、会社員が他社の社外取締役に就任することを想定しているようですが、他社の社外に就任するためには、その前に、自社で役員を経験していることは必須と思われますか。
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取締役である必要はないと思いますが、執行役員になって、自社の取締役会の議論に参加していた経験は求められると思います。
可能性を広げるとすれば、子会社の取締役をやった後で、他社の社外に、というのはあるかもしれませんね。 - 上場企業ではなく、非上場会社の役員でも意味はあるでしょうか。
- ただの事業部門に過ぎない子会社ですと、事業部長と変わりがないかもしれませんが、独立した経営主体であれば、上場していなくても、経営者としての目線を培うことはできると思います。
- 会社の業種によって、特別な知見が求められるということはないでしょうか。
- 確かに、多少なりとも業界のことを知っていたら、予備知識がある分だけ、入りやすいとは思います。業界によっては、財務諸表の作り方も違ったりしますから。
- 最後に、独立性の問題をお伺いさせてください。外部アドバイザーとしては、大手の法律事務所の人気が高いですが、大手事務所の所属弁護士にとっては、独立役員になるのは、利益相反の回避が難しいのかな、とも想像するのですが。
- きちんとした企業グループほど、社外役員の独立性にはかなり配慮しています。また、海外の規制当局などは、日本以上に社外役員の独立性を求めてくる可能性もあります。そのため、社外取締役に就任してしまうと、当該会社だけでなく、その子会社やグループ会社からも、外部弁護士としての案件の相談を控える、ということはありますので、大手事務所だといろいろと支障が出てくる可能性が高いように思います。
- 独立性の問題を回避するためには、競合他社に営業しなければなりませんね（笑）。
- ただ、熾烈なトップ争いをしているような業界だと、他社も、情報管理に神経質にもなっていると思いますので、ライバル企業とつながりの深い事務所に依頼するかどうかは分かりませんね。
- 益々、大規模な事務所の弁護士には、大企業の社外役員が向かないことがよくわかりました。
- 弁護士事務所の経営という観点から考えると、社外役員に就任するのはあまりお薦めできませんね（笑）。ただ、私自身は様々な企業の社外役員に就任することによってガバナンスに関する知見も深まり、いろいろ勉強できましたので、社外役員就任を認めてくれた日比谷パークの同僚弁護士には感謝しています。
以上