◇SH1591◇コンプライアンス経営とCSR経営の組織論的考察（40）―組織風土改革運動第1ステージの総括　岩倉秀雄（2018/01/19）

コンプライアンス経営とCSR経営の組織論的考察(40)

―組織風土改革運動第1ステージの総括―

経営倫理実践研究センターフェロー

岩　倉　秀　雄

 

　前回は、第1ステージ「信頼回復」の第4ステップ「行動宣言」の採択について述べた。また、第2ステージ「21世紀の組織のあるべき姿」は専門のプロジェクトにより取組むべきであるという筆者の提言が受け入れられず、運動は筆者の手を離れて総務部広報部門が担当したが、現場の参加・協力が得られず自然消滅したことについて述べた。

　今回は、組織論の視点から運動の第1ステージについて総括する。

 

【組織風土改革運動第1ステージの総括】

1. 第1ステージ「信頼回復」の成果と反省　

　第1ステージの取組みの成果と反省は、下表の通りだった。

 

表.チャレンジ「新生・○○」運動第1ステージ「信頼回復」の成果と反省

成　果	反　省
1. 行政・取引先・業界団体・会員・消費者から、組織の自浄作用を評価され、信頼回復・取引再開を実現した。 2. 職員は、運動の重要性を認識し、行動に参加したことで、やればできるという手ごたえを得た。 3. 運動による団結・連帯が組織の結束力の維持につながった。 4. 所属する組織の社会的な長所・短所、役割、在り方について、全役職員で確認できた。 5. 地域との交流、ボランティアへの参加を通して組織が社会的存在であることを自覚した。	1. 組織のすべての階層と部門に運動の意味を共有化させられなかった。（意味の理解に濃淡があった） 2. ゼネラルマネージャーや会長以外の役員の、巻き込みが弱かった。 3. 時間外の草の根運動の限界として、時間の経過とともに、事務局メンバーに疲労が広がった。（公式組織化必要） 4. 運動の成果を革新のエネルギーに継続する仕掛けが不足した。

 

　結論を言えば、第1ステージのテーマ「信頼回復」の目的は達成できたが、第2ステージ「21世紀の組織のあるべき姿」を考える取り組みにつなげることができなかった。

2. 第1ステージの反省を踏まえたこの運動の改善点

　第1ステージを実践した反省から、この運動では以下の3点が重要になると思われた。

1. ⑴ 会長・役員・ゼネラルマネージャーが一体となった短期・強力な取り組みを、万難を排して推進する。
2. ⑵ 事件を発生させた乳業部門は、取引再開に全力で取り組んでいたため、他部門からは事件を発生させた当事者部門であるにもかかわらず運動に対するコミットメントが不足しているように見られたが、運動参加者への情報提供を密にして乳業部門に対する他部門の理解を深め、組織全体の結束力を維持・強化する。
3. ⑶ 現場の討議テーマを、参加者の理解と納得性に配慮してより具体的なものにする。

3. 第2ステージの取組み

　第2ステージの取り組みは、次の4点に留意して実施する必要があると思われた。

1. ⑴ 第1ステージ終了後、時間を置かずに取り組む。
2. ⑵ 戦略的・抽象的テーマよりも、シンボリックで具体性のあるテーマを考える。
3. ⑶ 専門性の高いコアメンバーを選定して、運動を草の根運動から公式プロジェクに位置付け、運動の目的を完遂できる体制を構築する。
4. ⑷ 運動に功績のあった者を組織として承認し、表彰あるいは昇進・昇格させる。（この運動を組織が重視しているという強いメッセ―ジを発信する）

4. 進化論的革新から戦略型トップによる革新への転換

　今回の筆者の取り組みは、組織論的にはいわゆる「変革型（あるいは創造的）ミドル」によるボトムアップ型の進化論的革新モデル[1]の実践ととらえることができるが、運動の再開と第2ステージの取り組みを強力に推進するためには、戦略型トップによる革新[2]（揺さぶり⇒突出と手本の呈示⇒変革の増幅と制度化）が必要である。

　何故ならば、一度冷めた運動は、同じ方法で再開しても組織革新のエネルギーを再度引き出すことが難しいことに加え、ボトムアップ型の革新では、組織風土改革を継続する上で必要な革新を妨げる「抵抗」、「混乱」、「対立」のマネジメントが難しいからである。

　従って、組織風土改革運動に再度取り組むためには、

1. ⑴ 中途半端ではなく、組織文化革新を最後までやり抜く強力なビジョン・戦略の構築
2. ⑵ 万難を排して実行する経営トップ層の強力なコミットメント
3. ⑶ 優秀な実施コアグループの選定と好結果への処遇
4. ⑷ 変革プロセス（特に移行過程）のマネジメント

に、留意する必要がある。

 　次回からは、再び変革プロセスのマネジメントについて考察する。