弁護士の就職と転職Q＆A
Q50「アソシエイトが転職を機にパートナーに昇格する方法はあるか？」
西田法律事務所・西田法務研究所代表
弁護士 西 田 章
ジュニア・アソシエイトの転職理由の典型例が「ハードワークから逃れたい」であるのに対して、シニア・アソシエイトの転職活動の契機は、「パートナー審査に落とされた」が典型例です。これを「事務所から自分は必要とされていない」というメッセージとして受け止めると、「他に自分を必要とする事務所があるのではないか」と考えます。しかし、転職活動をして初めて「他の事務所に移籍しても、アソシエイトのままなのか？ 移籍後の事務所でもパートナー審査に通過するための下積みが待っているのか？」という問題に直面します。そして、一方では、現事務所で再度のパートナー審査を受けるために、留年又はカウンセル・ポストでの待機を選ぶ人もいれば、他方では、独立の道を選ぶ人も出て来ます。
１ 問題の所在
アソシエイトの仕事の延長線上に、パートナーがあるわけではありません。アソシエイトは、事務所案件の下請けが仕事ですが、パートナーの仕事のメインは「依頼者からの受注」に軸足があるからです。
この点、伝統的な個人事務所やその集合体である「経費共同」型事務所では、「勤務弁護士（イソ弁）」であっても、「事務所業務の下請け」だけでなく、「個人事件＝自己が元請けした業務」も並行して受任しているので、自己の売上げを少しずつ積み重ねることができました。そして、「パートナー昇進＝下請けたる身分を捨てて、経費を負担する立場になる」ことを意味しています。ここでは、「パートナー昇進基準」は、（弁護士としての仕事の質よりも）「事務所運営の経費を分担できるだけの売上げを立てられるか？」に力点が置かれています。
これに対して、大規模事務所に代表される「収支共同」型事務所では、アソシエイト時代には、個人事件で小遣い稼ぎをすることよりも、「まずは専門性を磨いて、事務所の名前に恥ずかしくない仕事ができるようになること」が先決であり、「営業力は、パートナーになってから開花させること」が求められています。ここでは、「パートナー昇進基準」は、過去の売上げ実績よりも、「事務所の経営戦略上、こいつにパートナーの肩書きを与えて、これからの営業に期待できそうか？ 事務所の評判を落とさないか？」に力点が置かれてきます。
それでは、法律事務所は、外部からの「パートナー」ポストへの弁護士の受入れに際して、どのような審査を行っており、その中で「現在の肩書き（アソシエイトか？ パートナーか？）」はどれだけ決定的な要素になるのか。それらは、移籍を考えるシニア・アソシエイトには、重要な関心事となります。
２ 対応指針
外部的には「パートナー」という名称を表示していても、事務所毎に様々な実態のパートナーが存在します。共同事務所の外観を有していても、実質的に「ひとりボス弁」の事務所であれば、ボスが「どうしてもこいつを採りたい」と思ってくれたら、「実質的には給料を与えるアソシエイトでも、パートナーという肩書きも与えるのでうちに来てもらいたい」と勧誘することもあります。
他方、収支共同型の事務所で、実質的にも、パートナー間の合議で採用が決まるような場合には、「なぜ、他事務所のアソシエイトをうちでパートナーとして採用するのか？ うちのアソシエイトにも示しがつかない」として、「いきなりパートナー」には否定的で、どんなに優秀な候補者に関しても、「まずは、カウンセルとして様子を見る」という対応に落ち着きがちです。
経費共同型の事務所であれば、（仕事のクオリティを相応に信頼できるならば）「給料は支払えない。経費をいくら負担してくれるのか？」への回答によって「パートナー」ポストを提供することもあります。さらに、本人が経費負担の発想を突き詰めて行くと、「独立してしまえば、パートナーどころか、代表弁護士の地位を得られる」という方向を真剣に考えることになります。
３ 解説
(1) 個人事務所の採用
複数名のパートナーを揃えている事務所においても、「実質的にはひとりボス弁」の事務所は多数存在します。創業者たる代表弁護士が、事務所の売上げの大半を占めるクライアントを抱えていたら、他のパートナーは、代表のクライアントをメンテナンスすることを主たる業務としており、各パートナー自身のクライアントは、個人事件的な扱いに過ぎません。中途採用においても、代表弁護士の意向が大きく反映されるために、「代表がOKならば、内定オファー」という判断になりがちです。
代表弁護士としても、生え抜きの内部昇格だけでは、事務所の業務分野を広げることが難しいことを自覚しています。そこで、「仕事は一人前だけど、クライアントはいない」というシニア・アソシエイトクラスの採用にも興味を抱きます（例えば、代表弁護士が英語を不得手であれば、「留学帰りを採用して渉外案件も扱えるようになりたい」と考えたり、金融規制法、独禁法や税法の専門性に乏しければ、金融庁、公取や国税への出向経験者を採用して専門性を補完することにより、当該分野でも案件を獲得できるようになりたい、という風に考えます）。
代表弁護士にとってみれば、「パートナー」の肩書きを与えることは、その人から出資を受け入れて事務所の経営会議への議決権を与えることまでを意味しません。そのため、シニア・アソシエイトが「現事務所で獲得しそびれた『パートナー』の肩書きを得ること」に強い執着を見せた場合には、その肩書きを与えることも勧誘のための交渉材料に使うことができます。
(2) 収支共同型事務所の採用
上記に対して、複数のシニア・パートナーが出資し合い、事務所の財布を統一化している事務所であれば、「パートナー」の地位を与えることには、もっと慎重な判断が求められます。「仕事振りや人柄を知らない弁護士をパートナーに迎え入れられるか？」という問題もありますし、さらにいえば、「この弁護士を採用して、自分の業務に不利益は生じないか？」という判断は、パートナー毎に異なった視点でチェックされてしまうからです（例えば、英語が得意なパートナーにとっては、「留学帰りが入ると、自分の英語案件の割合が減るかもしれない」と考えることもありますし、ファイナンスの専門家として位置付けられているパートナーにとっては、「金融庁出向経験者をアソシエイトで迎え入れるならばともかく、いきなりパートナーとして採用するのは抵抗がある」という感覚を抱くこともあります）。
候補者が、すでに、パートナーとして、一定規模の売上げ実績を挙げているならば、「個別には不利益を危惧するパートナーもいるかもしれないが、事務所全体としては、こういう人材をパートナーに迎え入れることがプラスである」という判断をすることはありえます。しかし、「他の事務所ではパートナー選考に漏れた人材が、うちに来たら、パートナーとして迎え入れられた」という「天下り」的な人事の先例を作ることに対しては、「生え抜きのアソシエイトの内部昇進意欲を削ぐ」とか「フェアネスに欠ける」という見方をされることが多いです。
(3) 経費共同型事務所の採用
複数のパートナーがいても、「実質的には、パートナーがオフィスの家賃等を分担しているだけの経費共同」という実態の事務所も存在します（アソシエイトや事務員も、特定のパートナーと紐付きになっているのも珍しくありません）。このような形態においては、「パートナー＝家賃等の分担者」という位置付けがメインになりますので、「毎月、いくらの経費を負担してくれるのか？」が中心的な課題となります（もちろん、「新参者が弁護過誤を起こして事務所の評判を落とすリスク」もあるので、採用に際して最低限のチェックは必要とされますが、各パートナーは、軒を連ねて別事務所を経営しているようなものなので、他のパートナーが担当している案件の処理方針について口を出すことは基本的にありません）。
移籍を検討するシニア・アソシエイトにとってみれば、「手っ取り早く『パートナー』の肩書きを手に入れるために、いくらの経費負担が合理的と言えるのか」の費用対効果を考えることになります。ここで、家計の資金繰り等を考えて、「やはり、定期収入たる給料が欲しい」という判断に傾けば、今度は、インハウスへの転向がより現実味を帯びて検討されることになります。他方、「どうせ、経費を負担しなければならないならば、他者が作った事務所の傘の下に入るよりも、いっそ、自分の好きな場所でオフィスを借りて自由に経営したい」という希望が強くなってくれば、転職活動を休止して、オフィスの不動産物件巡りと事務所名のアイディア出しを開始することになります。自分の事務所を設立してしまえば、いきなりに「代表弁護士」という地位に就くことができますが、事務所経営がうまく行かないワーストシナリオを想定すれば、「代表弁護士の転職活動」は（通常のパートナーの転職活動以上に）苦労を覚悟しておかなければなりません（もはや「先輩パートナーと相性が合わない」と言う転職理由は通用しなくなりますので、「事務所の身売りに等しい救済合併的な受け入れ先」を求めることになります）。
以上