◇SH2604◇コンプライアンス経営とCSR経営の組織論的考察（170）コンプライアンス経営のまとめ③　岩倉秀雄（2019/06/14）

コンプライアンス経営とCSR経営の組織論的考察(170)

―コンプライアンス経営のまとめ③―

経営倫理実践研究センターフェロー

岩　倉　秀　雄

 

　前回は、組織文化の特性と革新の必要性について述べた。

　組織文化には、①過去の成功期間が長いほど、成功パターンが同質なほど強化・固定される、②組織文化を形成・革新できるのは、組織のリーダー（経営トップ）だけである、③組織文化が状況や戦略と適合・調和した時に、優れた成果を上げる、④組織文化とイノベーションは、必ずトレード・オフの関係にあるのではなく、イノベーションを促進する組織文化もある、⑤組織文化はマクロカルチャー（民族、国や地域の文化）とサブカルチャー（組織内の機能別タスク、メンバーの職業、独自の経験等を反映した文化）の影響を受ける等、の特性がある。

　組織が一定の成長を遂げ、成熟期に入ると、リーダーは、成長した多用なサブカルチャーも含めた組織文化の管理が必要になり、高度に分化した組織を統合・展開する中で、機能しなくなった要素をどう置き換え、新たに環境適合的な文化的要素をいかに強化していくかが中心テーマになる。

　リーダーとリーダーに任命された革新チームは、これまでの組織文化の良さを維持しながら機能不全になった組織文化の革新を同時に進めなければならない。

　シャインは、その手順を、3段階（第1段階：変化の動機付け＝現状否認、第2段階：新しい概念・意味の創出、第3段階：新しい概念と意味の内面化）に分けて示し、現状否認の源泉として、①経済的脅威、②政治的脅威、③技術的脅威、④法的脅威、⑤倫理的脅威、⑥内面的苦痛等、を挙げ、特に「生き残りの不安が現れる最も強力なきっかけは、事故や不祥事の発生により、組織の標榜する理想や価値観の一部が実際には機能していない場合としている。

　今回は、前回に続き組織文化革新のマネジメントについてまとめる。

 

【コンプライアンス経営のまとめ③：組織文化革新のマネジメント】

　シャインは、大きな革新を行なうためには、メンバーが革新しようとする気になる何らかの脅威・失敗したという感覚、危機感、不満が必要であり、それが成功するためには、カリスマ的経営者の存在や従業員教育（教育による介入）の重要性を指摘している。

　学習の不安（革新への抵抗）は、①権力や地位を失うことへの恐れ、②新しいやり方をマスターできないことへの恐れ、③できないために制裁を受けるのではないかという恐れ、④自分自身のアイデンティティを失う恐れ（組織における現在の考え方が自己のアイデンティティの強力な源泉になっているとき）、⑤グループの一員でなくなる恐れ（グループの一員であることを決めている共有の仮定から、新しいやり方や考え方を身につけることによりグループメンバーでなくなることを避けたい）等により発生し、否定的確認に対して、①拒絶（データは有効でない、一時的なもの、とるに足らないもの等）、②身代わり･責任転嫁・言い逃れ（原因は別の部署にある、自分には当てはまらない、自分より先に他の人が変わるべき等）、③画策･交渉（変化の努力に特別の代償を要求、他の人が変化を受入れた場合にだけ自分も受入れる等）等の反応を示す傾向がある。

　これに対して、シャインは、革新の推進者は、新しいやり方を学習するために古いやり方を棄却しても大丈夫だという「心理的安全性」を生み出すほうが、単純に脅威･不安･罪悪感を増大させて変化を促すよりも、対象者の心理に防御を固めることを促進しないので有効であるとし、以下の方法を挙げているが、そのすべての条件を整える必要性を強調している。[1]

 

1. 説得力のある積極的ビジョンの構築

　革新の対象者は、学習することによって自分も組織も良くなることに確信を持たなければならない。

　望ましい働き方のモデルやビジョンを明確に提示し、新しい働き方が組織の生き残りや成長に必要なものであり交渉の余地がないものであることを示す。（筆者は、その実践モデルを示す必要性も強調したい。）

 

2. 公式なトレーニング

　新しい考え方や、態度、技能を学ぶためには、公式なトレーニングによって、革新の対象者がスムーズに移行できるようにサポートする必要がある。

　また、公式なトレーニングは組織決定の裏づけにもなる。

 

3. 学習者の参加しやすさ

　学習の方法については、学習者の独自の非公式な学習方法を容認し、学習者が参加しやすくする必要がある。学習の目標は交渉の余地が無いとしても、学習方法については学習者の独自性を認めるほうが、スムーズに取り組みやすい。

 

4. 関連する「身内グループ」及びチームの非公式訓練

　変化への抵抗は、グループの規範に埋め込まれていることが多いので、非公式の訓練や練習をグループ全体に行なう。

　これにより、グループメンバー共通の新しい規範や仮定が形成される。

　グループ全体が学習することで、グループから外れてしまったという感情を引き起こさない。

 

5. 練習の場、コーチ、フィードバック

　根本的に新しいことを学ぶためには、時間や資源、コーチ、フィードバックが必要であり、特に練習の場が必要である。

　練習の場では、組織に迷惑をかけずに失敗し、学ぶことが出来る。

 

6. 明確な役割モデル

　新しい考え方や新しいやり方が、現状と異なる度合いが大きい場合には、他の人の新しい行動や態度を見ることにより、自分の場合のイメージができる機会が必要である。

 

7. 支援グループ

　学習に関わる問題を話し合い議論できるグループを作る。

　自分が学習中に抱える欲求不満や困難を、同様の経験をしている人と話し合うことによって、互いを支えあい困難に対処する方法を一緒に見つけることができる。

 

8. 望ましい変化に一致したシステムと組織構造

　望ましい変化に対応した報酬と規律システム、組織構造を持つ必要がある。

　例えば、チームプレイヤーになる学習をしている場合には、報酬制度はグループ志向であるべきであり、自己中心的な行動は制裁を加えられるべきである。（日本ミルクコミュニティ(株)のチーム力強化の取り組み等）

つづく